能文武墨刀皆可，找归处失了自我

其实自从当了中班组长，我一直没有明确认识到自己所起的作用。刚开始的时候，夜班组长调休，我顶替他看了两晚上后台。所谓的看后台，就是即时关注每个订单的配送情况。

后台数据的重点由重到轻排序：配取，提点，接单是否及时，超时等。盯配取，看顾客申请退款选项消息，看看是否与骑手有关，是否因骑手原因导致顾客退款；看提点，这个就是比较内行的东西了，系统并不会显示提点数据，需要根据对每个骑手的配送能力和态度有深入了解之后，针对性盯人。接单是否及时，简单得不能再简单了，当骑手长时间没有接单，直接呼电话过去通知他接单。超时的话，系统会优先将超时的单子顶在前排，需要时刻注意骑手动向等问题。然后就是相对比较简单的反馈数据给领导。

这件事对我的印象还是比较深刻的。后来，慢慢接触培训事宜。从一个培训旁听者，到后来慢慢着手培训骑手。培训的流程并不复杂：站长助理每日将问题骑手名单导出发在群里，各个组长负责召集骑手，然后进行千篇一律的培训内容。有些事，我总是想不明白，天天培训，天天出错，新骑手姑且不说，有一部分老骑手回站点培训像串门一样，隔三差五就要搞点事情。虽说人非圣贤，孰能无过。前不久我因为疏忽，也不小心搞了个预订单早达，惩罚是做五十个俯卧撑。但是，已经讲到过的注意事项还频繁出问题，就有点不能理解了。

其实我是一个比较反感形式主义的人。每天的高强度培训，长时间下来也有了明显效果。再加上每日单量并不是非常多，问题单自然而然就少了下来，每天需要进行纠错的骑手也越来越少。甚至有两三天中断了培训，这本来是一件好消息，证明问题骑手几乎为零，即使有个别问题，私下里单独沟通完全可以解决的。我没有当过领导，自然理解不了领导的想法。上面领导发话了，每日培训不能少，所以为了满足领导的需求，每天因为一些莫须有的理由，拉上三五个骑手回站点，做出正在培训中的样子，告诉领导，看，我们在培训呢。久而久之，没有问题的骑手因为嫌浪费自己的时间，拒绝配合表演。当培训处于一个尴尬的局面时，就要想办法如何破解这样的情况。于是培训的重心，才有了比较切合实际的着陆点，主抓新人。这个行业我之前讲过，骑手的流动性比较大，倒也填补了培训这个空缺。

我也忘了具体从什么时候开始，原本每天是由副站长和站长来开早会，而现在是我每天陪着站长开早会。早会工作分为三大步骤：一，餐箱清洁和消毒；二，每日总结和宣导；三，签到。

我的工作内容很简单，拎着酒精喷壶和两个抹布桶去早会现场，一个装白抹布的，一个装黄抹布的，然后将白抹布逐个发给参加早会的骑手，并叮嘱他们站好队行，整理好衣帽和口罩，大喊一声：“开始擦箱子。”紧接着用手机将整个早会过程拍摄下来。

白色抹布是用来擦拭箱子内部的，等大家擦得差不多的时候，站在头排的同事自觉收集白色抹布，再发给骑手们黄色抹布——用来擦拭餐箱外部。最后集体打开箱子，挨个喷洒酒精进行消毒。接着是站长进行点名签到和每日宣导讲话，基本上内容每天都大差不差，偶尔会因为喊口号声不够响亮，让骑手们多喊几遍。

拍摄完整个早会过程，提交于平台APP里，我便算结束了早会这一工作内容。

说句实在话，就单单开早会这件事情，我一个人也完全应付的过来。因为内容极其简单枯燥，跟卖油翁向油葫芦里灌油一样。

我时常想，早会的意义何在？餐箱消毒？太过牵强，因为现在美团配送的主要核心输出是兼职类的“众包”业务骑手，每天上下线比较自由，哪会这么精雕细琢去搞卫生。每日宣导？更牵强，宣导内容不过是将昨天的一些数据总结加工之后告知众骑手，问题骑手自会被喊回站点进行巩固培训，没有问题的骑手，谁会去关心站点的数据如何。点名签到？这个，这个已经无力吐槽了，不过它竟然还有合格率，早会到场人数要满足总骑手数的百分之三十，至于为什么要满足这个条件。不理解，完全不理解，如果我能理解的话，或许我就是一个合格的领导了。...

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